Сервис в премиальном гостеприимстве формируется из множества деталей, каждая из которых отражает ценности, общие как для гостя, так и для управляющей компании отеля.
Что связывает сотрудников ресепшен и космонавтов, зачем горничной нужно предпринимательское мышление и кого выбирают в команды лучших отелей Сочи, рассказала Лилия Дорохина — генеральный менеджер компании LeePrime Group, управляющего партнера отеля Pullman Sochi Centre.
Философия икигай
— В России растет интерес к внутреннему туризму. Хотя не везде, но уровень сервиса повышается, увеличивается номерной фонд — только в этом году добавилось две тысячи номеров. Какие еще тренды вы выделяете в гостеприимстве?
— События последних лет сильно повлияли на всех нас. В условиях неопределенности, перманентного кризиса и всеобщего выгорания людям необходима смена обстановки и возможность восстановления. Пандемия сделала вопрос сохранения здоровья как никогда актуальным. Отели должны понимать, что сегодня это их главный приоритет. Забота о здоровье гостей теперь включает не просто «полезные» батончики, а полноценный рацион с комплексными углеводами, насыщенными жирами, белком, клетчаткой. Важный тренд — восстановление сна. Кроме того, набирает популярность тренд на эмоциональные впечатления — ради них люди готовы ехать в самые удаленные и необычные места.
Сегодня люди ищут смыслы, и лидерами становятся те команды, которые отражают их в каждой детали — будь то безопасность, ресурсное питание, комфортное пребывание с питомцем. Это простые ценности, о которых порой забывают. Мы это называем «вирусом равнодушия».
— Ценности чаще обсуждаются в премиальном сегменте, а малый и средний бизнес живет в условиях выживания и экономии. Насколько эти перемены охватывают всю индустрию гостеприимства?
— Это актуально для всех сегментов — от хостелов и семейных мини-гостиниц до бизнес-отелей и премиальных курортов. В России потребовалось время, чтобы освоить новые ориентиры, понять суть гостеприимства как бизнеса и научиться создавать собственную систему сервиса. Я занимаюсь этим почти четверть века и видела развитие отрасли. От периода, когда мы учились у экспатов, как управлять, до сегодняшнего дня, когда российский сервис может превышать европейский уровень. Мы быстро учимся и привносим свое видение. Открытый, искренний сервис с русской душой очень тонко ощущается гостями. Именно мы умеем улыбаться глазами.
Важно, чтобы команда, принимающая гостей, была единой — объединенной общими ценностями и видением. Существует концепция, что достаточно 12,5% коллектива, разделяющих миссию собственника, чтобы идея распространилась по всей организации. Нам очень близка японская философия икигай — зачем ты просыпаешься утром и идешь на работу, любима ли она тобой? Икигай рождается, когда человек чувствует себя частью чего-то значимого. Один из наших тренингов, который проводит основатель компании, посвящен мышлению предпринимателя. Горничная должна осознавать, что она не убирает номер, а готовит его к продаже. Это полностью другое отношение к делу — не обслуживание, а предоставление сервиса.
Экономика впечатлений и сила тандема
— Вы взяли управление в партнерстве с отелем Pullman Sochi весной. Что уже удалось реализовать и есть ли направления, до которых еще не дошли руки?
— Мы не делали кардинальных стратегических перестановок. Отель известен и пользуется спросом, поэтому было важно войти в процесс мягко. Мы показали команде, что не пришли «навести порядок», а приехали к экспертам, чью экспертизу готовы развить своим опытом. Надеюсь, этот подход дал плоды и нам удалось усилить друг друга.
Для нас пирамида успешного гостиничного бизнеса строится на приоритетах: в первую очередь — гость, затем — команда, и только потом — акционер. Возможно, кто-то не согласится с такой расстановкой, но мы видим высокую эффективность именно этой модели. Команда будет тщательно выстраивать систему сервиса, когда знает, что управляющая компания защищает их честь и достоинство. «Гость всегда прав» — это стандарт высокого сервиса, но объективно бывают разные ситуации. И команде важно чувствовать защиту.
— Как прошел для вас летний сезон, ощущалась ли конкуренция?
— Главной задачей было удержать постоянных гостей и одновременно открыть двери для новых. В сезон отель Pullman Sochi Centre зашел со средней загрузкой 82%. Сейчас мы активно готовимся к зимнему сезону. Хотя понятие сезонности для нас стерлось — сегодня тренд такой, что в году 365 сезонов. Для отеля с таким мощным конференц-центром, как Pullman, сезонность практически отсутствует, ведь крупные мероприятия проходят и весной, и осенью.
В плане впечатлений мы конкурируем не столько с другими отелями, сколько с локациями и дестинациями, как Алтай, Дагестан, Карелия, Крым. И сейчас отели Сочи должны объединяться в рамках общей концепции. Мы также соперничаем с Турцией и Египтом, где правительства компенсируют авиаперевозчикам и туроператорам часть стоимости перелетов, тем самым привлекая туристские потоки. При этом мы не увидели зеркального снижения потока туристов в Сочи.
— В контексте запроса на яркие впечатления и положительные эмоции нельзя не вспомнить вашу громкую коллаборацию этого лета — открытие пляжа Radio Monte Carlo x Pullman. Что дало такое сотрудничество с медиа, которое уже работает в сфере развлечений?
— Мы искренне верим в силу тандема. Церемония открытия пляжа была посвящена 25-летнему юбилею радиостанции. Мы заметили, что мероприятие привлекло внимание не только наших гостей, но и жителей города. Важно дать всем возможность стать частью столь яркого и позитивного события.
Существует ошибочное представление, что лидер — это человек, способный добиться всего в одиночку. Константин Эдуардович Циолковский в свое время говорил о необходимости объединения: «В Золотой век войдут люди, которые научатся объединяться». Мы верим, что успеха добиваются партнерства и союзы. Мы активно сотрудничаем с людьми, разделяющими наши ценности. Например, с производителями органической «Краснополянской косметики» Дмитрием Серовым и Кристиной Судеревской, которые с любовью развивают свое дело, начав с домашнего мыловарения. Со временем их труд и внимание к деталям позволили сделать «Краснополянскую косметику» одним из признанных лидеров на рынке органической косметики. Благодаря нашему плодотворному сотрудничеству и общим ценностям нам удалось совместно разработать и выпустить уникальную линию косметики, объединяющую опыт и философию обеих команд.
Или, например Кермен Маджиева, с которой мы разрабатываем авторские ароматы для наших премиальных отелей LeePrime collection. Победитель международного и всероссийского конкурса туристических брендов, Кермен создала «аромат Калмыкии» — парфюм, собранный по нотам из запахов степи, горькой полыни, табуна лошадей, горячей кожи, пыльной земли.
— Планирует ли компания расширять сеть управления отелями на Юге России или в других регионах страны?
— В настоящее время в нашем портфеле 38 проектов общей площадью около миллиона квадратных метров. LeePrime Group — это не классический девелопер. Мы одни из самых крупных по штату экспертов. Но это позволяет нам создавать высокоэффективные бизнес-концепции объектов. Выступая техзаказчиком, мы сопровождаем проекты на всех этапах: создаем бизнес-концепции, формируем финансовую модель бизнеса, сопровождаем проектирование, строительство, запуск и управление.
Наш штат усилен операционными службами. Каждый департамент — центр финансовой ответственности нового проекта. Велнес, медицина, F&B с шеф-поваром и шеф-сомелье, фронт-офис, MICE — все участвуют в проектировании. По сути, они создают продукты, которыми впоследствии будут управлять. Некоторые наши объекты продавались еще на стадии котлована, так как бизнес увидел их потенциал и готов был инвестировать в концепцию.
В Краснодарском крае у нас множество объектов, в том числе премиального уровня. Мы строим, рассматриваем покупку и управление как в самом Краснодаре, так и на курорте «Роза Хутор», где видим большие перспективы для расширения нашей сети.
«Легионеры» уступают молодежи
— Сейчас набирают популярность американские и российские сериалы, которые показывают устройство огромного отельного механизма. Насколько они интересны с профессиональной точки зрения?
— Нам приходилось много работать для популяризации профессии, показывать, что это модно, интересно и похоже на кино: каждый день новый сценарий, новые гости и их истории. Сейчас же наблюдается иная тенденция: молодежь приходит в профессию в том числе благодаря кино, видит в ней образ жизни и хочет быть связанной с индустрией. Я еще в школьные годы прочитала роман Артура Хейли «Отель» и сразу поняла, что это мое призвание, что в этом направлении хочу развиваться.
— В последнее время все говорят о дефиците кадров. Как вы решаете эту проблему?
— Сегодня выживают только те команды, которые могут работать в условиях неопределенности, а дефицит кадров — это как раз и есть неопределенность. В ресторанном и гостиничном бизнесе сейчас не хватает 30–40% персонала. Нужно понимать, что это постоянное явление, и искать высокоэффективных сотрудников, способных справляться с многозадачностью.
Плюс необходимо работать на долгосрочную перспективу, показывая молодежи на собственном примере, что это успешный, красивый и прибыльный бизнес. Мы выступаем стратегическими партнерами Финансового университета при Правительстве РФ, утверждаем учебные программы бакалавриата и магистратуры. Я лично преподаю курс «Гостиничный девелопмент». На примере реальных кейсов демонстрируем, как создаются новые гостиничные шедевры и какой путь проходит каждый объект. Одной из самых значимых коллабораций, пожалуй, является союз с университетом «Росбиотех», где в этом году мы открыли магистерскую программу «Высший менеджмент и гостиничный девелопмент по стандартам LeePrime». Кроме того, мы взяли под патронаж колледж, планируем открытие бакалавриата и в дальнейшем — гостиничной кафедры. Главное отличие этой программы от аналогичных — симуляционные классы, ведь сервису нельзя обучиться в теории.
Этим летом в отеле Pullman проходили практику студенты, и многие из них вместо нескольких недель остались работать на все лето. Главная задача — не просто привлечь их в нашу команду или на наши объекты, а «влюбить» в профессию. Сейчас половина сотрудников нашего креативного отдела — недавние выпускники. При подборе новых кадров мы не ориентируемся на стандартный поиск лучших специалистов на рынке, а начинаем с ценностей, традиций в семье, талантов кандидата. Как показывает опыт, топ-менеджеры — это опытные «легионеры», которые всегда будут искать лучших условий. Молодежь же — творческая основа любой компании. Если дать им свободу и возможности, молодые люди способны на многое, для них нет границ.
— Какова средняя зарплата у сотрудников, работающих в гостиничных управляющих компаниях на линейных позициях? У вас в компании политика «открытых дверей»?
— Молодой специалист без опыта у нас стартует от 100 тысяч рублей, но попасть к нам сложно. Руководители направлений, эксперты в управляющих компаниях могут получать от полумиллиона рублей и выше.
В компании горизонтальное управление: ситуация, когда к генеральному директору нужно записываться на прием, здесь исключена. Генеральный директор отеля тоже должен быть доступен гостям — сидеть в лобби или ресторане, как и руководитель управляющей компании.
Особое внимание уделено сотрудникам фронт-офиса, которых в гостиничной сфере зачастую недооценивают и недостаточно хорошо оплачивают их труд. Это «служба одного окна», через которую проходят все претензии и жалобы.
Весь персонал проходит тренинг по модели Process Communication Model (PCM), разработанной американским психологом Тайби Кэлером — именно этот метод использует NASA для подготовки своих космонавтов, ведь главный инструмент, который у них есть в условиях изоляции, — это коммуникация. Нужно уметь договариваться. Сотрудники фронт-офиса — настоящие психологи, которые понимают специфику каждого гостя, умеют выявлять его потребности и грамотно решать стрессовые ситуации. Это тяжелый и очень ответственный труд, и я надеюсь, что со временем работодатели в сфере гостеприимства все больше будут ценить таких специалистов и достойно их оплачивать.
— Готовы ли отельеры к тому, что границы могут внезапно открыться и появятся новые интересные направления, например, азиатские рынки с принципиально другим ценовым сегментом?
— Текущая ситуация и уход международных брендов открыли окно возможностей для российских компаний, таких как LeePrime Group. Раньше пробиться среди мастодонтов премиальных брендов Москвы и Санкт-Петербурга или среди тех, кто только собирался заходить на российский рынок, например Raffles, Fairmont или Bulgari было невозможно. Сегодня инвесторы нас знают и видят как команду экспертов премиального сегмента — мы открываем объекты в Казани, Шерегеше, Сочи, Небуге, на Алтае. Российские инвесторы все чаще выбирают нашу команду.
— Российский гостиничный бизнес оказался отчасти изолирован от мировых тенденций, специалисты лишены возможности участвовать в крупных международных мероприятиях. Не становимся ли мы автономной индустрией?
— На самом деле это только закаляет отрасль, заставляет проводить креативные штурмы, искать специалистов с более широким взглядом. Мы тоже стараемся привлекать в команду визионеров.
Например, далеко не у многих даже международных гостиничных операторов есть собственные бренды в области велнес-медицины. У нас же создан дивизион LeePrime medical, которым руководит Адель Юнусович Вафин, бывший министр здравоохранения Республики Татарстан, признанный эксперт в области стратегического управления медицинскими проектами. А наш авторский велнес-бренд The Garden под руководством идеолога бренда Марии Сониной несет в себе концепцию холистического подхода к здоровьесбережению.
Лично я окончила Университет образовательной медицины, освоив специальности health-коуча и нутрициолога. Не с целью консультирования, а для того, чтобы создавать эффективные и качественные гостиничные продукты.
Команда, которая создает и управляет, должна иметь возможность буквально «надеть халат гостя» и увидеть все его глазами.
