Veselovka Experience — проект, который позиционируется как «экспириенс‑отель»: здесь гости не просто отдыхают у моря, а проживают заранее продуманные сценарии, каждый день получая новый опыт, навыки и впечатления. Проект и задумывался не как очередной курорт, а как точка притяжения, способная изменить саму территорию: от архитектуры и сервиса до культуры местного бизнеса и отношения к поселку. Проект запускали в один из самых сложных периодов для черноморского туризма — в 2025 году, когда часть пляжей была закрыта, а прогнозы были пессимистичными.
О том, зачем было открываться в кризисный год и почему сильный гостиничный проект должен менять не только впечатления гостя, но и территорию вокруг себя, в интервью РБК+Юг и Северный Кавказ рассказал управляющий партнер Veselovka Experience Кирилл Саенко.
Отель Veselovka Experience расположен в поселке Веселовка на черноморском побережье Краснодарского края. В отеле делают акцент на формате отдыха «по сценариям». Гости выбирают подходящий сценарий и следуют продуманной программе дня. Она может включать покорение скалодрома, катание на сапах и виндсерфинге, блокартинг, банные церемонии или новый гастрономический опыт.
Над проектом Veselovka Experience вы работаете с 2018 года. С чего для вас началась идея Веселовки?
Я задумался о переменах, захотел переехать к морю и создать что-то действительно масштабное и уникальное. В то время я работал в девелоперской компании и предложил владельцам концепцию отеля. Идея их вдохновила, и они решили инвестировать в проект.
Мы действительно долго над ним работали. Нас мотивировало желание создать объект, который смог бы изменить отношение к конкретной территории, стать ее точкой притяжения. Поэтому отель должен был быть необычным во всем — в архитектуре, концепции и, конечно, в сервисе. Когда мы начинали работу над проектом, на российском рынке со всеми этими составляющими были серьезные проблемы.
То есть переход к гостиничному проекту стал для вас сменой профессии?
Нет. Я по-прежнему считаю себя девелопером. Для меня развитие территории остается одной и той же профессией независимо от того, какой продукт на ней создается — гостиница, магазины, таунхаусы или многоквартирное жилье. Операционным управлением гостиницей занимается отдельная команда. В мой функционал это не входит. Сейчас я занимаюсь следующими этапами строительства.
Почему тогда в какой-то момент прежняя профессиональная траектория перестала вас устраивать?
В тот момент меня прежде всего перестала устраивать Москва как город для жизни. Одновременно происходил перелом на рынке загородной недвижимости Московской области. Мы ожидали серьезную просадку, и создавать там что-то действительно стоящее становилось все сложнее. Рынок все больше сводился к простым, однотипным продуктам.
Мне же всегда был интересен сложный продуктовый девелопмент, который предполагает развитие территории, а не просто раздел и продажу участков с подрядом, готовыми домами или чем-то подобным.
Как идея отеля превратилась из замысла в проект, в который были готовы вкладывать деньги инвесторы? Сложно было убедить их поверить в концепцию?
На самом деле убеждать их практически не пришлось. Почти 14 лет я работаю в девелопменте с одними и теми же инвесторами. Когда возник вопрос, как развивать наши активы на черноморском побережье, появилась идея отеля.
Веселовка тогда не была популярным курортом, но там еще оставалось пространство для последовательного и качественного развития среды. Популярные курортные территории к тому моменту уже были значительно застроены, а здесь еще существовала возможность двигаться иначе.
Поэтому стратегия была достаточно понятной: сделать первый сильный объект, привлечь сюда новую аудиторию, показать людям преимущества территории, а затем продолжать развивать здесь другие проекты.
Путь от первой концепции до запуска проекта занял около шести лет. Был ли за это время момент, когда вы всерьез думали, что отель вообще может не открыться?
На самом деле была целая цепочка событий, которая началась с пандемии. Строительство остановилось, а затем у генерального подрядчика, который вел проект, начались серьезные финансовые проблемы. Он оказался практически на грани банкротства.
При этом потерять подрядчика мы не могли, поскольку его команда уже научилась работать с архитектурным бетоном, ставшим одним из ключевых элементов проекта. Если бы эти специалисты разошлись, а подрядчик обанкротился, проект, вероятно, пришлось бы заморозить. Мы помогли ему остаться на плаву и вместе завершали строительство. Примерно два года действительно казалось, что проект может не запуститься.
Затем возникла еще одна проблема. Практически всю мебель для отеля мы законтрактовали в Индонезии, но в итоге привезти ее не смогли. Пришлось заново заключать контракты уже с российскими производителями.
Что касается архитектурного бетона, сама технология была для нас отдельным экспериментом. Нас вдохновляла работа с открытым бетоном японского архитектора Тадао Андо. Мы хотели получить поверхность, которая остается лицевой и не требует дополнительной отделки. Практически все корпуса отеля именно такие.
Полимерный архитектурный бетон обходился очень дорого, поэтому мы искали другое решение. В итоге нашли советский учебник по материаловедению 1956 года, где был описан минеральный архитектурный бетон. Вместе с технологами мы освоили процесс и научились готовить смесь на собственном растворобетонном узле. Это оказалось непросто: от оператора установки, технолога и специалистов, укладывавших бетон, напрямую зависел конечный результат. Но в итоге мы добились того, чего хотели. Причем затраты оказались существенно ниже, чем при использовании полимерной технологии.
Принимать гостей вы начали в 2025 г., когда туротрасль Краснодарского края переживала непростой период, а пляжи на части побережья Темрюкского района и Анапы были закрыты. Почему вы решили не откладывать запуск?
Мы понимали, что с точки зрения денег год будет плохим. Но наш первый приоритет (и об этом знает каждый сотрудник) — гость.
Первые три месяца работы мы периодически закрывали продажи, чтобы скорректировать сервис и устранить технические огрехи. Прошлый год давал нам такую возможность. Поэтому мы осознанно выбрали открытие в тяжелый год, чтобы стать лучше.
Что вы лично почувствовали, когда после стольких лет работы в отель приехали первые гости? Было ощущение «наконец-то мы это сделали»?
В последние дни перед открытием вся команда практически не спала, включая меня. И я хорошо помню момент, когда приехали первые гости, а затем появились первые хорошие отзывы. Я неожиданно понял, что вообще ничего особенного не чувствую. Как будто ничего не изменилось.
Я сразу начал видеть недостатки проекта. Заезд первых гостей не стал финальной точкой — мы тут же продолжили исправлять то, что не работало, что получалось не так или не нравилось гостям. Поэтому какого-то перехода, отсечки, восклицательного знака я до сих пор не почувствовал. Процесс продолжается, мы уже думаем о других проектах. Момента «вау, это произошло!» так и не случилось.
У меня даже есть фраза, которую я когда-то сформулировал: «В бизнесе «шарики» всегда взлетают для всех, кроме того, кто его сделал».
В основе вашей концепции — отдых по продуманному сценарию. Не противоречит ли это самой идее отдыха как освобождения от расписаний?
Расписание, к которому мы привыкли на работе, всегда связано с нашей ответственностью. Именно эта ответственность формирует и накапливает усталость.
Расписание в отеле — это другое. Это продуманное чередование впечатлений и нового опыта, о котором уже позаботились за вас. Поэтому противоречия здесь нет. Наоборот, гостю не нужно самому работать над своим графиком и пытаться получить от отдыха максимум. Для этого существуют проводники отеля. Это ключевая фигура для нашей концепции. Мы не ищем тренеров, которые могут чему-то научить, и не ищем профессионалов только в одном направлении. Нам нужны коммуникаторы — люди, способные почувствовать изменение настроения гостя.
Мне кажется, научить этому невозможно. Проводник должен полюбить отдых гостей как свой собственный. Тогда ему хватит такта и заботы, чтобы гость остался доволен.
Что для вас значит «отдохнуть»? Изменилось ли ваше представление об идеальном отпуске за время работы над проектом?
Я заметил, что многие наши сотрудники разделяют ценности «отдыха впечатлений». Я их тоже разделяю. Такой отдых не только и не столько про активности. Он про архитектуру, искусство, вкусовые сочетания. Человек радуется чему-то новому для себя, тому, что вызывает непривычные эмоции.
В современном мире шезлонг у бассейна и бокал с напитком уже не всегда дают нужный эффект. Многие видели это десятки раз. Поэтому формат, который достаточно чувствителен к ожиданиям гостя и способен постоянно давать ему новый опыт, мне будет интересен всегда.
По моим наблюдениям, в целом тренд последних лет среди туристов — выбирать не просто направление, но и тот опыт, который может предложить место отдыха.
Пять-семь лет назад большинство хотело уехать в Турцию или на Мальдивы. Сейчас многие по-прежнему этого хотят, но основным постепенно становится вопрос, как отдохнуть, а не где.
Если в ближайшие годы наш ответ — я имею в виду российских отельеров — на вопрос «как?» окажется интереснее, насыщеннее и комфортнее, чем где-то за пределами страны, изменения в туриндустрии могут быть колоссальными.
Ранее вы говорили, что вам важно не просто построить отель, а изменить саму Веселовку. Что из этого замысла удалось воплотить?
Мы как раз наблюдаем за этим процессом. Не думаю, что за год должно было измениться все, но положительная тенденция чувствуется. Больше внимания уделяется благоустройству, бизнес становится ответственнее, появился интерес к самой локации.
Летом 2026 г. на Петербургском международном экономическом форуме (ПМЭФ) наши коллеги подписали соглашение о реализации еще одного масштабного курортного проекта в Веселовке*. Если посмотреть на архивные фотографии поселка 2016–2017 гг., то тогда подписание на ПМЭФ соглашения о таком проекте могло показаться чьей-то нездоровой фантазией. А сейчас это уже реальность.
Если бы сегодня вы начинали Veselovka Experience заново, уже зная все, что знаете сейчас, что сделали бы иначе?
Все. Я бы изменил все. В таких проектах сроки — один из ключевых параметров. Мы замахнулись на технологию, к которой не были готовы ни поставщики, ни подрядчики в регионе, а возможно, и в стране. Мы придумали продукт, не до конца понимая, как его реализовать, а потом учились этому в процессе.
Я точно не хотел бы повторять этот путь буквально. Но полученный опыт можно переработать и в будущем гораздо лучше понимать, как действовать и как избегать подобных ошибок. И, наверное, самое важное: за это время я немного избавился от перфекционизма. В бизнесе перфекционизм не всегда полезен.
